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一年奖金22亿还没KPI?我在这家奇葩的上海公司待

2021-07-29 05:14捕鱼达人小游戏无敌版 人已围观

简介捕鱼达人小游戏无敌版一家接近1000人的游戏公司,每日新增注册用户一百万,全球DAU接近3000万,去年发了2.2亿奖金,位列上海互联网企业收入榜Top20请在10秒之内说出这家公司的名字? 我猜你肯定想不到答案...

  一家接近1000人的游戏公司,每日新增注册用户一百万,全球DAU接近3000万,去年发了2.2亿奖金,位列上海互联网企业收入榜Top20……请在10秒之内说出这家公司的名字?

  我猜你肯定想不到答案:波克城市,一家凭借《波克斗地主》和《捕鱼达人》起家,很少在行业发声的公司。

  我在2016年拜访过波克,他们给我留下的印象,就像是那种传统行业里的实力大佬,低调谦和,但总觉得只要上了酒桌,肯定能和你干掉两瓶白酒……总之完全没有文化创意行业的感觉。

  但前一段时间,我的主编建议我再去波克看看:他们转型已经五六年了,现在海外DAU近3000万,在TapTap上有好几款口碑很好的产品,还请安藤忠雄设计了一座新大楼……一切都变了!

  于是我联系上了波克城市,他们邀请我去公司驻场一周,参加几场会议和活动,同几位老板、工作室负责人和制作人聊聊。他们的公关经理再三向我保证:我们真的不是一家只会做斗地主的传统公司……

  就这样,我来到上海,住进距离波克只有一站地铁的酒店,听HR跟我宣讲了一通公司福利(大多数和我都没什么关系),开通飞书,拿到工牌,开始了这趟神奇的旅程。

  在波克的第一天,颇具江湖气的CEO徐仁彬(以下简称阿彬)跟我讲了波克几次转型的故事。

  阿彬高二进入社会,卖过电脑,开过网吧。2002年,一名在《石器时代》里认识的网友邀请他去上海,为他哥哥的公司做开发。再后来公司倒闭,他就拉了一群研发,拿了这名朋友的投资,开始创业。

  他们做过塞班系统手游的外包,一款只能赚几万块钱;后来又做了交给第三方运营的棋牌,结果PCU一到3000服务器就会宕机,最后干脆决定自己运营。在管理会上,大家苦哈哈地问阿彬的梦想是什么,想找到一点儿希望,结果他说:PCU只要能做到5000就很NB了。

  2009年的棋牌市场风起云涌,大家决定用新的运营方式突围:用户可以在完成游戏任务后收集道具,然后用道具兑换礼品。结果只过了一个春节,游戏的PCU就达到了2-3万,从此一发不可收拾。到了2013-2014年,公司的年收入已经超过了3亿。

  阿彬觉得公司算是走上了正轨:就算悲观一点,至少大家往后10年都能过得不错。然而2014年移动时代爆发,端游的数据开始下滑。为了活下去,波克必须向手游转型。

  当时波克正在筹备上市,考虑到股东的诉求,为了节约成本,阿彬决定在不借用波克的品牌和流量的情况下,从项目组抽出一大半人手,成立一家子公司,并立了4个手游项目。

  最顺利的是《单机斗地主》:它的DAU很快就到了100万,月流水也超过了1500万;原本另一款产品《捕鱼达人千炮版》陷入了瓶颈——它的经济系统注重长线,在渠道那里基本拿不到流量。但在央视曝光短代暗扣问题后,传统捕鱼纷纷下架。作为率先接网游支付的单机产品,波克的游戏开始被渠道大力推广,它的月流水迅速抬升到了几千万。再后来,QQ游戏大厅又和波克合作了《猎鱼达人》,这款游戏的月流水也一度破亿。

  看到四个手游项目爆了两个,阿彬意识到了这种组织架构的优势。他把做手游的子公司收了回来,和其他团队一并改成了独立项目组——大家没有KPI,可以自己决定自己的管理方式,唯一的目标就是把PC时代游戏大厅里流行的玩法,做成独立的游戏。这个举措激发出了团队的斗志,也让波克在休闲品类趟出了一条新路,2015-2017年,他们每年的营收都在翻倍。

  到了2018年,由于棋牌和版号的政策开始收紧,波克城市又开始了新一轮转型。一方面,他们开始研发和发行模拟经营、卡牌、互动小说、AVG以及国风二次元,并投资更多的团队;另一方面,他们也在尝试海外发行,把各个地区流行的本地棋牌做成游戏。目前,他们的海外用户占比已经达到了75%,收入也占到了60%……

  听到这里,我问阿彬:波克这10年的过程是不是过于顺利了?每次转型都能很快做出不错的产品?

  阿彬的回答有点儿抽象:除了运气好,够努力,可能是因为我和我的合伙人花了10年的时间,来维持波克城市的简单和单纯。

  简单和单纯……这是什么意思?波克城市联合创始人郭斌和我举了一个例子:很多人来到波克都很懵逼:项目没有KPI,甚至没有预算?做事情怎么就这么没有目标感?

  从飞书上看,波克的组织架构分为三层:合伙人(包括阿彬)——工作室或职能团队负责人——普通员工。阿彬说自己从来不需要看KPI,他只会观察负责人对团队的要求,只要大部分人都在努力就够了。

  在驻场的第二天,我参加了研发六组的早会。在一间摆满了剧本杀剧本和桌游的会议室里,六组负责人兼波克桌游社社长薛啸宇扎着辫子,一边摆弄自己的乐高,一边听大家分享进度。

  一名《爆炒江湖》的美术展示了自己的原画,有团队成员提问:为什么鼓的旁边有只鸡?因为「击鼓」。一片哄笑。薛啸宇悠悠地补了一句:那你们怎么不在旁边画朵花呢?大家笑得更厉害了。

  薛啸宇曾经在维塔士工作,2013年他创业做过一款叫做《妖怪手帐》的放置收集手游,但因为团队喜欢的品类看起来都不赚钱,和投资人的关系一直比较僵硬。2017年,阿彬表示希望他的团队加入波克。

  当时我跟彬哥说,我们的下一款游戏大概不太赚钱,建议你们要想清楚。但彬哥告诉我,你们一定要保持初心,不要因为赚钱就去做过度商业化的品类。于是我就放心了。

  《爆炒江湖》是薛啸宇的团队在波克的第一款产品,他们受《猫咪后院》的启发,放弃了复杂系统,做了这款佛系的卡牌模拟经营。作为一款由十几个人维护的游戏,它在4年之内更新了600-700个角色,并且每年都持续增加很多的联动合作。

  作为一个「还没有太多赚钱欲望」的团队,研发六组从此进入了被“放养”的状态。他们做了一款没有回本的Roguelike剧情三消单机《妙连千军》,又做了一款用来培养团队,不算太赚钱的收集养成手游《妙奇星球》——反正薛啸宇从来不需要向上级汇报,只有在老板们好奇的时候会聊上一会儿,但这种事情也很少发生。

  但他们给波克带来了新的风气。薛啸宇曾在团队内部做过几场Gamejam,觉得效果不错,于是决定向整个公司安利,提升大家的创新和立项能力。在几个团队内测并觉得真香之后,波克决定组织一场覆盖全部18个工作室的Gamejam,而且制作人不但要游走指导,还要围绕主题一起写一份策划案。结果有100多人报名参加这场活动,当天的大厅座无虚席。

  如果说套鹿工作室反映了「没有KPI」的工作状态,那《猫咪公寓》就说明了「没有预算」意味着什么。

  唐志平之前是《捕鱼达人》的主美。因为响应多元化转型的号召,他和团队曾做过一款叫做《猫咪公馆》的绘本风格H5游戏,玩家可以在游戏中搜集不同的猫咪,解锁它们和主人的温馨故事。最终虽然赚得不多,但这款游戏获得了500万名用户和30万-50万的核心粉丝。

  而现在,团队要围绕这个IP,再做一款3D模拟经营游戏《猫咪公寓》。这部作品在剧情、美术和玩法上都做了不小的投入:玩家要扮演经营公寓的女主人,一边收集猫咪和家具,通过关卡,一边帮助房客,解锁他们AB两面的故事,帮他们解开心结。我们要的是「七分暖,三分丧」的感觉。

  这样的产品似乎不太符合波克的基因,更没有成功的先例。但在发行计划讨论会上,我惊讶于它能拿到的资源:专门的抖音号运营、周边盲盒、线下猫咖联动、快闪店、日本音乐工作室的合作、还要找一线歌手合作一首推广曲……这一共要花多少钱?他们确定游戏的营收能cover这一切?结果郭斌告诉我,在波克,一个项目亏几千万也是很正常的事情,只要花出去的钱能转化成有效的经验。

  还有一个例子是出海。海外发行负责人夏威杰在12年前加入波克,做过仓库管理员、淘宝店店主、运营、地推和商务。他自认学历不高,英语不好,但管理层非常相信他的破冰能力。于是2018年大家决定先花2年,亏上几个亿,让夏威杰出去试试。

  夏威杰的办法很土:他会随身携带一沓纸质问卷,然后让地陪带他一个又一个国家,一家又一家公司地拜访,请他们帮忙填写;遇到出租车司机、服务员、保安和超市收银员,也要打听当地流行的手游和支付习惯;他还会亲自尝试投放、广告变现等操作,直到搞清楚一切才开始招人——事实上,他招聘的投放负责人和变现负责人都是95后。他们每天手上都要经历无数流水,也做过不少失败的案例,但团队依然尊重他们的决定。

  花了1年多,拜访了40-50家公司,跪了5-6款产品……直到2020年,他们的方块三消《Tile Master》、连连看《Tile Connect》先后取得成功,公司才算收回了成本。但在整个过程中,从来没有人质疑过节奏为何如此缓慢,更没有人控制他们的预算。

  波克上次搬家装修的时候,行政负责人曾向他抱怨没有预算的活儿太不好干。原因很简单:如果预算是4000万,那他只要通过招标把钱花掉就可以了;但如果没有预算,他需要把事情想得非常清楚,然后说服老板投入对应的资源。

  我不希望老板成为大家的天花板。只要你能说服大家,公司就支持你干。所以一旦大家坚信公司愿意陪自己走到底,就会把80%-90%的精力都投入到产品上。

  但这并不意味着项目组就不会节约成本。因为从2019年开始,波克推出了一套利益分配机制:项目组的成本会由公司承担。如果项目赚了钱,扣除成本之后,前1500万的净利润将全部发给项目组,额外的净利润则按照15%的比例继续分配,去年他们一共分出去了2.2亿。而且项目组也可以拿这笔钱作为研发成本,以此保证自己下个项目的利润。

  在我看来,没有KPI和预算一定会导致「人治」,这会产生很多不确定性的问题。郭斌的解释是,因为没有KPI,大家都会彼此帮助,跨部门沟通和跨级沟通相当常见。如果主管任人唯亲,很快就会被大家发现。

  阿彬则表示,一名来自大厂的总监曾跟他说,在大公司所有人都在往上爬,最讨厌别人耽误自己的时间。但在波克,只有懂得帮助别人,以公司整体利益为目标,才能获得大家的认可和提升的可能。

  不过我对一点抱有疑问:对于新人来说,这种企业文化实在是有些难以理解。那些号称要做3-5年布局的公司,可是有不少亏到第二年就以公司业绩不好为由,要求缩减团队的规模和成本。你嘴上说着没有KPI和预算,但如果我的项目真的亏钱了,你能真的不在乎?

  阿彬的答案是,大家能看到那些做了2-3年才开始赚钱的例子(比如出海),而且波克还在公益方面做了很大的投入:大家会想,既然公司捐款都能捐这么积极,那么对项目也一定很有耐心。

  为了解释清楚这句话,阿彬和我讲述了波克的另一种独特的文化:漫长的「脑回路」。

  什么是脑回路?传统行业的脑回路最短,就像摆摊卖煎饼果子,每卖一个就能拿到一个的钱;互联网行业的脑回路要长一些,我先免费,然后让5%-10%的用户充值,往往要做到6-9个月才能回本。

  而做公益的脑回路最长。我们在湖北疫情的时候给武汉捐了1000万,当时完全没有考虑回报。但后来我们发现武汉有学校愿意答应我们,和我们做教育游戏化的合作。这件事现在虽然不挣钱,但有可能在未来成为一种新的商业模式——这就更遥远了。其实最开始我们做的时候没有这么多目的,但现在我们相信,如果能在赚钱的同时还多一份大爱,那我们一定比别人走得更远。

  一方面,这种文化让波克的投资和发行业务确定了「陪跑」的思路,他们至少会给研发团队2年时间来调整产品。最近他们刚刚帮代理的AVG游戏《不存在的谎言:恋爱绮谭》做到了5万+的预约。郭斌告诉我,AVG的天花板很低,但他们相信只要能聚拢这个品类的用户,团队未来总会有成功的可能。我已经算好了,这款产品肯定不赚钱。所以不管能不能回本,我们都要尽可能地帮助研发做好口碑。独立游戏团队不容易,我们希望尽力延续他们的热爱。

  另一方面,波克在看上去完全不挣钱的事情上,似乎比同等体量的公司更加积极。在波克驻场的最后一天,我参加了一场关于「Game for Good Platform」的会议,听咨询公司向波克的可持续发展办公室(他们真的有这样的部门)讲述了一系列计划:成立一个独立运营,与政府、企业、公共服务机构和公益组织跨界合作的平台,开展记录游戏人众生百态的人类学研究、和麻省理工合作探索海外游戏化的市场、开发教育、医疗方面的游戏化工具……

  他们还邀请了曾经设计过上海保利大剧院的建筑师安藤忠雄,设计新办公大楼和一座独立的艺术中心,陈列游戏相关的优秀艺术作品,让游戏获得主流艺术界和大众的认可。在波克三层的天台上,可以看到这两栋楼的工地。

  而在未来,阿彬计划让波克的所有项目在上线的时候,都去可持续发展办公室报到,从生物多样性保护、教育、医疗等方面任选一个方向,然后由办公室协调资源,和特定的公益组织开展联动。联动谈好后,办公室会负责承担项目组制作额外内容的成本。现在的年轻人都在追求情怀。我相信他们也会因为这些举措,更喜欢我们公司。

  阿彬说,他认识的所有成功公司的老板,都有一颗利他之心。我对这个说法表示怀疑:真正的利他真的存在吗?所谓的利他是不是只是为了让自己的事业做大?做公益是不是也是一个道理?但阿彬告诉我,他相信本心迟早都会暴露。只有当别人感受到你的真诚,这一切才有意义。

  多元化、全球化、投资发行、游戏+……如今波克的每条业务线都在扩张,再加上上海愈发火热的人才战,招聘渐渐成了他们最头疼的事情。

  然而尴尬的是,波克的雇主品牌实在不算成功:因为国内还没有其他品类的爆款,他们始终无法摆脱棋牌和捕鱼的标签;在脉脉和知乎上面,还有人吐槽工资太低,转正率几乎为零。

  我猜波克对这条评论耿耿于怀……因为他们特意为我安排了一场新人转正会的旁听。在昏暗的会议室里,几个入职6个月的新同学挨个进来,和大家展示自己的工作成果和未来规划,气氛安静而严肃——我仿佛回到了大学时代天天做PPT的日子。

  研发六组的文案策划小陆有自己的文案写作方法论,她的梦想是做一名文字游戏的制作人,今年的目标是玩100款乙女游戏;海外运营小罗在拉美市场做过沙盒,帮《Higgs Domino》建立了一套社区运营体系,还自学了印尼语……如果我是面试官,我恐怕很难想出这群年轻人无法转正的理由。

  会议结束后,我问担任评委的几名制作人,这些新人会通过几个?结果他们告诉我现在基本每个人都能通过——转正会的目的不是淘汰新人,而是创造一个和新人深入交流的机会,帮助公司发掘优秀人才。而且为了帮助新人快速融入,波克还会为他们分配两名分别负责生活和工作的导师,并给他们机会策划公司的团建和庆祝活动,以此创造跨部门交流的机会。

  郭斌也向我解释了负面舆论的来源:2019年-2020年,波克的总人数从300多人膨胀到了600多人,当时HR流程还不够完善,整个公司的文化曾一度受到冲击。但由于缺乏人手和感情包袱,主管不一定能在3个月内筛掉不合适的人。于是他们就把试用期改成了6个月(不降薪),并推出了转正会的制度。刚开始这项制度确实卡住了一些人,再加上转型过程中有不少人离职,有吐槽和抱怨非常合理。

  而HR负责人陈柚熹则解释了「工资低」的评价:以前波克的薪酬结构一直处于低Base,高年终的状态,不少候选人都担心这是画饼。于是她说服老板把薪资调成了15薪。我们本来还担心有一些流程之类的技术问题,可老板说这些都不重要,最后半个月就完成了调整。

  从我「入职」时HR对我的安利可以看出,波克正在不断提升自己的福利标准:400元/月的团建经费、1万元/年的旅游经费、免费的三餐和水果、1500元/月的房补和人才公寓、可以随时帮助员工的公益基金、年会超过60%的iPhone中奖率……

  有了这些里子,波克城市也在想办法让更多人认同自己的文化。2020年,他们找了一家咨询公司,梳理出了一套新的品牌主张:「BE WILD. BE FREE.」。

  郭斌告诉我:之前有些咨询公司给的方案特别传统,大家一看都觉得明显就是洗脑策略,不敢接受。但文化这个东西还是要有,不然大家没办法统一价值观。我们不会天天喊口号,只要在波克待一段时间,大家都会有所感受。不过从结果来看,员工们似乎对此确实没什么意见,至少到处都有人穿着印着口号的文化T恤。

  时至今日,波克新一轮的转型还没有完全结束。在多元化这个方向上,他们还有很长的路要走。阿彬也承认这一点:在休闲游戏领域,光凭我们沉淀的方法论和意识就能做得不错。但在卡牌、SLG和二次元这些品类,我们不可能快速覆盖和超越别人沉淀了快10年的认知。

  也正因如此,他们才要站出来讲述波克的发展历程和现状,试图让更多人认识自己。用郭斌的话说,他们希望找到更多高端人才,在每个赛道都有能够扛旗的人,让我们的认知能再快速上一个台阶。不过他说《捕鱼达人》依旧会是波克的重点,他们也不是很在意行业对自己的印象标签:还是要靠新产品慢慢发声,告诉大家波克已经在变了。

  我接触过不少处在转型期的公司,他们大多憋着一口气,总是想着如何重新证明自己。但波克总会给我一种Chill的感觉。是因为没有KPI和预算的文化?还是随处可见的荔枝、桃子和李子?抑或是郭斌办公室那张类似蒲团的,可以盘腿坐在上面的椅子?我也说不清。

  我问阿彬,是什么在驱动着他继续工作?他并没有说出什么巨大的欲望或者梦想,而是告诉我,是对未知事物的好奇;是每天到公司和大家聊天,寻找新方向,看到决策被验证的开心;是用智慧和财富帮助更多人的愿景:就凭你这个出身,得到了这么大的福报,如果天天只知道自己享受,那迟早要出问题。

  可能是人生阶段不太一样,我没有办法感同身受这一切。但在结束了一周的驻场之后,我很认同阿彬在聊天开场时的那句话:波克就是一家奇葩的公司。

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